人才盤點一般通過 “人才盤點會”來完成，在盤點會之前，主導部門一般需要召開溝通會，說明盤點目的和盤點程序，統(tǒng)一思想認識和盤點標準，介紹參與人員和角色，安排相關數(shù)據(jù)和材料的準備工作，以及宣布工作紀律等。其中，人才盤點涉及的角色及其分工如下：

　　（1）被盤點人：所有被評價的對象，一般包括各部門基層管理人員及其以上人員。被盤點人一般并不參與本人有關的人才盤點會議。

　?。?）盤點人：被盤點人的直屬上級。盤點人的職責是向盤點會議陳述本部門被盤點人的基本情況，并回答其他盤點人的提問。

　?。?）參與人：被盤點人的間接上司，或上下游部門的間接上司。其職責是參與被盤點人的討論。

　?。?）主持人：組織盤點會議，引導盤點會議程序，把控盤點人的提問質量、提問方向，確保人才盤點不跑題。為了最大化保證人才盤點會議討論的公平公正性，主持人一般不能由與盤點人和被盤點人存在利益關系的人擔任。通常，這個角色由人力資源部、組織發(fā)展專家或外部顧問擔任。

　?。?）觀摩人：全程觀摩人才盤點會議，聽取盤點討論結果，并針對重大分歧和矛盾做出最終決策。一般由企業(yè)的總經(jīng)理擔任。

　　有了上述準備之后，人才盤點的工作將按照如下流程展開：

　　（1）人才初步定位

　　在人才盤點會議召開前，人力資源部會針對被盤點人進行潛力測評，并整理被盤點人的績效數(shù)據(jù)。盤點人應當根據(jù)人才的績效數(shù)據(jù)和潛力測評數(shù)據(jù)，結合日常觀察，對被盤點人進行綜合評價。將被盤點人初步列入人才九宮格的對應位置。如下圖：

　　績效方面主要統(tǒng)計關鍵指標的業(yè)績數(shù)據(jù)。潛力方面可以根據(jù)勝任力素質模型進行評價，此處可以結合自評和360度評價，以便更全面地發(fā)掘潛力方面的信息。

　　初步定位的人才九宮格中，第1-9號的人員分布應當大致符合正態(tài)分布原則（如下圖），如果大部分人員都集中在水平相近的某兩三個格子里，則說明評價標準制定的過高或過低，應重新審定標準。

　　（2）人才定位評審

　　人力資源部組織召開人才盤點會議，對初步預設的人才九宮格準確性進行討論評審。

　　盤點人需要對每一位員工的九宮格定位理由進行陳述匯報，主持人需要針對陳述中的模糊之處進行確認，參與人應當對不足之處進行補充，對錯誤之處提出糾正，觀摩人應當全程仔細聽取陳述意見，并對重要人員的定位分歧進行決策。

　　（3）確認最終結論

　　主持人匯總各方討論意見，綜合回溯重要員工的盤點標準、盤點過程和盤點結論后，由會議現(xiàn)場記錄人員對人才九宮格進行調整修改，并由全體參與人員和觀摩人最終確認。確認后的盤點結果將用于人才發(fā)展策略的制定，重大人事任命對象的選拔。

　　防止人才盤點工作失效

　　人才盤點工作中最常見的失效行為是將人才盤點會議開成了辯論會，偏離了對人才進行客觀評估目標，演變成了一場不同“幫派”之間的博弈。

　　為了避免這一點，首先要始終堅持統(tǒng)一明確的評價標準；其次，評價要依據(jù)詳實的數(shù)據(jù)進行，沒有數(shù)據(jù)的定性評價，應當通過典型事例和標桿對比來分析；最后，盤點人的陳述和討論一定要在嚴格遵循會議規(guī)則的基礎上，清晰完整明確地表述人才的信息，并始終堅持客觀、公平、服務大局的原則。