常見的績效管理方式有目標管理（MBO）、關鍵績效指標（KPI）以及目標與關鍵成果（OKR）。近期趨勢發(fā)現(xiàn)，OKR 成為“眾所矚目的新人”，KPI、MBO 看似成為"過氣的藝人"，OKR 究竟具備何種魅力，讓大企業(yè) Google、Linkedin、Twitter等都使用這套管理方法。如何通過合適的績效管理工具提升團隊績效與激發(fā)成員挑戰(zhàn)的野心，目標的設定無疑是最重要的首要步驟，訂定了目標，大家才會朝著同樣的方向前進。

　　OKR 該如何操作？

　　組成OKR （Objective and Key Results） 最重要的兩個元素是「目標與關鍵成果」，通過OKR 能讓團隊成員清楚的了解企業(yè)接下來的目標與他們即將前往的方向，并促進團隊良好的溝通與合作。

　　每一個獨立目標，可以通過2–4 個關鍵成果衡量是否達成，團隊間能清楚了解現(xiàn)在的任務與目標到哪，適用于企業(yè)、團隊與個人的目標設定與溝通工具。而關鍵成果是需要明確可量化的設定，舉例來說：某電影平臺希望「讓更多喜愛電影的人接觸到全新電影平臺的數(shù)字化體驗」，而這就是所謂的Ｏ（目標），再通過可量化的關鍵成果（KR），比如「每周有 100 個會員的加入」或「制作 1 支宣傳影片 」等設定。

　　OKR 關鍵要素

　　1. 關鍵成果必需設定為可量化的

　　每一次的OKR 中，所設定的目標不會超過五個，過多的目標會混淆成員的方向，而每個目標也維持 2–4 個具體的關鍵成果，簡單清楚，讓成員容易朝著設定進行。

　　OKR 是一套完整的思考框架，每個關鍵成果影響著目標的達成與否，通過員工的團隊合作，每個月或每季 OKR 實施后，每個關鍵成果會由 0–1 做為評分，最佳的 OKR 分數(shù)在 0.6–0.7 之間，若評分高達 1，代表你訂定的目標可能過于簡單，得低分并不會受到指責，而是作為檢討，了解目標是否設定過大、人力是否不足或是時間訂定太短等原因，持續(xù)的調整并在下一個OKR 的進行中修正，尋找更多突破機會。

　　2. 與最終目標、企業(yè)愿景有直接的相關性

　　每個關鍵成果設定時，必須與最終目標有直接的關聯(lián)性，不是間接的達成目標。

　　3. 公開透明知己知彼，提升團隊合作與成員野心

　　身為團隊或專案成員，互相的工作內容都會直接影響最終目標，所以OKR 特別強調成員間任務與關鍵成果的資訊是公開透明的，彼此都能清楚了解成員的進度。

　　好的管理者亦可在OKR 執(zhí)行期間，培養(yǎng)團隊默契，了解是否找到對的人一起組成團隊，并發(fā)揮他們各自的強項，同時提升團隊士氣。

　　4. 雙向溝通，強調團隊與個人的自主性

　　OKR 制定的方式，一開始由老板或經(jīng)理闡述年度目標后，再由部門各自訂定，最后落實到個人中，而 OKR 其中一項特色是雙向的溝通與互動，目標由團隊成員在會議中共同列出，而投票出本次 OKR 主要目標為何，同樣的方法列出能達到目標的關鍵成果，最后每個員工會了解自己的 OKR 為何。

　　讓員工自行訂定的好處是，他們能發(fā)揮更大的自主性，甚至跳脫框架，通過不同的方式達成，員工的參與會讓自己所設定的OKR 更有想法且具有責任感。

　　5. 定期執(zhí)行與檢視

　　通過每月或每季的設定與檢視，將OKR 公開給團隊成員，以利成員掌握時間進度，并隨時更新自己的完成度。

　　6. 適用于各個產(chǎn)業(yè)

　　OKR 的使用不局限于產(chǎn)業(yè)，并非新創(chuàng)團隊或科技產(chǎn)業(yè)才適用，亦不限于組織的大小，OKR 的適用性反而取決于管理者與企業(yè)文化。

　　OKR 與 KPI 相異之處

　　1. 截然不同的使用方式

　　OKR 能讓團隊成員擁有一樣的認知，彼此了解目標達成的進度，并非做為獎金與晉升的依據(jù)。而 KPI 是作為衡量績效的管理工具，不在乎過程與內容，只要求最后的數(shù)計達到標準，若在無制度與任務確認的情況下，將導致許多問題出現(xiàn)，成為 KPI 數(shù)字的奴隸。

　　2. 雙向道與單行道的差別

　　OKR 強調的是主管與團隊間的互動與溝通，彼此公開透明；而 KPI 則是以上至下的訂定，屬于個人的，內容不需要公開。

　　3. 團隊合作肯定勝于個人的單打獨斗

　　OKR 適用于團隊與個人，甚至能提升團員間的凝聚力；反觀， KPI 屬于個人導向，也因為 KPI 的設定需要完整成熟的管理機制，否則容易造成內斗，甚至員工士氣、凝聚力下降。

　　4. 衡量的數(shù)據(jù)完全不同

　　OKR 并非績效衡量工具，而是鼓勵設定挑戰(zhàn)性的目標，由關鍵成果分數(shù) 0–1 ，僅作為下次目標設定的調整與優(yōu)化的參考，不作為獎懲制度；KPI 則是列出影響業(yè)績的 20％ 關鍵活動（80/20 定律，每位員工的工作任務是由 20 ％ 的關鍵行為所完成的），列出的關鍵活動數(shù)量強調可達到性，最后得分平均落在 0–150 分之間。

　　OKR、KPI 相同的是兩者皆符合管理學大師彼得杜拉克（Peter Duruck）1954 年在《彼得杜拉克的管理圣經(jīng)》中所提出的 SMART 理論，包括具體（Specific）、可量化的（Measurable）、可達成的（Attainable）、有相關性（Relevant）、明確的時間性（Time-bound）。

　　OKR 與 KPI 是加乘還是互斥？

　　OKR 與 KPI 經(jīng)過上述比較之后，他們事實上是可以同時并存的，KPI 有助于掌控績效，看策略是否奏效、發(fā)現(xiàn)問題與了解哪些需要改進，而 OKR 在于達成戰(zhàn)略目標與解決問題，改善流程并推動創(chuàng)新決策等；KPI 可視為汽車的儀表板，它會告訴你，汽油是否足夠、水箱溫度是否過熱，而 OKR 可以比喻成導航軟體，如果你的汽油沒了（KPI），通過OKR 可以讓你知道哪里是離你最近的加油站，如何讓你到達目的地。

　　別再喊口號，執(zhí)行力與持續(xù)修正才是關鍵

　　別總是三分鐘熱度的執(zhí)行一個新的管理方案后，剪彩完就再也不管后續(xù)施政結果。領導者應給予明確的愿景與目標后，導入適合的管理方法后，將由管理團隊與成員們共同討論與確認關鍵活動執(zhí)行的方法，通過每個月、每一季的檢討，持續(xù)修正，發(fā)展一套完整的管理流程，每個團隊都有屬于自己的管理學問，重點在于找出最有效率與最適合的方法。

　　管理最重要的還是你使用的方式是否可以激勵團隊、讓工作氛圍與員工士氣能夠提升，進而轉化成業(yè)績，數(shù)據(jù)（量化）雖然比形容詞（質性）來的精準，但也不代表一切，冰冷的制度仍需搭配人性化管理，我們所共事的是有溫度的團隊，團隊的影響力永遠勝過一個人的單打獨斗。