所有現(xiàn)象的背后都是一個(gè)觀念的問(wèn)題，正確的觀念沒(méi)有樹(shù)立起來(lái)，錯(cuò)誤的觀念就會(huì)大行其道。企業(yè)信息化失敗的原因?也是如此，為什么這么說(shuō)呢，下面舉幾個(gè)簡(jiǎn)單的例子。

美國(guó)哈佛品嘗教授威廉詹姆斯通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的組織環(huán)境中，員工的潛力只發(fā)揮了20%－30%，而在良好的激勵(lì)環(huán)境中，同樣的員工卻可以發(fā)揮出其潛力的80%－90%。可見(jiàn)激勵(lì)對(duì)團(tuán)隊(duì)有多么的重要。關(guān)于如何激勵(lì)員工?，以下激勵(lì)員工的方法?或許對(duì)您有所幫助。

中國(guó)改革開(kāi)放四十多來(lái)，生了大量的企業(yè)，不論是國(guó)有企業(yè)，還是民營(yíng)企業(yè)，都在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建立的階段有機(jī)會(huì)快速地發(fā)展，其中大部分企業(yè)都由小作坊一步一步發(fā)展壯大。很多企業(yè)在經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)過(guò)程中會(huì)請(qǐng)到咨詢(xún)公司做管理咨詢(xún)，為什么都喜歡用管理咨詢(xún)公司？企業(yè)管理咨詢(xún)...

我們面對(duì)的絕大多數(shù)人都是普通人，每個(gè)人的背景、專(zhuān)業(yè)、經(jīng)驗(yàn)等都各不相同，要想讓別人更好地理解自己的意思，必須做到語(yǔ)言通俗，這也就是好的溝通?？梢钥隙ǖ氖?，深?yuàn)W或遠(yuǎn)離自己的話(huà)語(yǔ)沒(méi)人喜歡聆聽(tīng)。通俗易懂的話(huà)語(yǔ)，更容易引起別人的共鳴。偉大的人，都善于...

中國(guó)改革開(kāi)放的大船已駛?cè)肷钏畢^(qū)，真正處于大變革、大轉(zhuǎn)型時(shí)期，各種利益的博弈更加復(fù)雜。在這樣的世道，財(cái)富永遠(yuǎn)屬于那些忠實(shí)于自己內(nèi)心的判斷、忠實(shí)于事物本質(zhì)和專(zhuān)注于真理等永恒追求的人。企業(yè)家應(yīng)具備的能力有很多，透過(guò)現(xiàn)象看到本質(zhì)就是其中之一。

做企業(yè)管理升級(jí)給企業(yè)帶來(lái)的是希望，給員工帶來(lái)的也是希望。所以，咨詢(xún)公司在管理升級(jí)的前期，一定要明白是帶著什么樣的使命去做管理升級(jí)，管理變革的基礎(chǔ)是什么。

管理者對(duì)管理上的制度規(guī)定要率先示范，對(duì)自己要有更高標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)格要求，不偏私，不隱惡。群眾的眼睛是雪亮的，管理者在一次問(wèn)題上的污點(diǎn)就會(huì)影響自己的公信力，就會(huì)增加自己做工作的難度和障礙。

關(guān)注團(tuán)隊(duì)協(xié)作對(duì)于很多組織來(lái)講是一件新鮮事物。大多數(shù)企業(yè)團(tuán)隊(duì)協(xié)作停留在口授上，而領(lǐng)導(dǎo)及管理層僅僅只是簡(jiǎn)單地告訴大家要合作是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。要想得到高效的協(xié)作，需要全部的員工都接受合作技巧的培訓(xùn)。四大團(tuán)隊(duì)管理協(xié)作技巧?能夠有效幫助組織高效協(xié)同工作?...

工作需要與人溝通，尤其是主管或經(jīng)理級(jí)以上崗位的管理者，大部分工作時(shí)間都放在溝通上了。溝通能力是管理者的一項(xiàng)核心能力，管理者溝通水平?jīng)Q定著工作的效率和效果。如下管理溝通的三要素，是每一個(gè)管理者需要修煉并具備的。

工作中看待問(wèn)題和處理問(wèn)題的思路和角度就是一個(gè)人的工作思維，管理者管理思維的正確與否常常決定了這個(gè)問(wèn)題能否解決。以下六種思維是我們管理者必須具備的。

“目標(biāo)管理” 最先是1954年由管理專(zhuān)家彼得·德魯克（Peter·Drucker）在《管理實(shí)踐》中提出。后相繼又提出“目標(biāo)管理和自我調(diào)節(jié)”的主張。?德魯克認(rèn)為，并非有了工作才有目標(biāo)，反而是，有了目標(biāo)才可以明確每一個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命和每日任務(wù)，必須...

阿米巴經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵在于，從交付到交易完成了跨越式的質(zhì)變，國(guó)內(nèi)有些企業(yè)在導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式之后遭遇了失敗，原因有很多種，常見(jiàn)的一種是忽略了從交付到交易這個(gè)轉(zhuǎn)變過(guò)程，也就是說(shuō)在引入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的前后企業(yè)內(nèi)部都沒(méi)有發(fā)生這個(gè)變化，脫離了阿米巴經(jīng)...

單位時(shí)間核算是以單位時(shí)間的附加值作為指標(biāo)，因此在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，時(shí)間概念成了需要參考的依據(jù)，其中涉及的關(guān)鍵因素就是某個(gè)部門(mén)的總時(shí)間而不是制造需要的時(shí)間。為了強(qiáng)化阿米巴負(fù)責(zé)人和成員對(duì)時(shí)間的重視程度，不能將實(shí)際制造需要時(shí)間以外的時(shí)間排除掉，因?yàn)?..

比爾·蓋茨說(shuō)過(guò)：“假如把我們最出色的20名員工取走，可以說(shuō)微軟將變?yōu)橐患也恢狄惶岬墓?。”不難看出核心員工的重要作用，因此一家公司的大把投資，大量培訓(xùn)的時(shí)間、精力費(fèi)用都是最先投向那些核心員工，挽留他們就相當(dāng)于留住了公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)怎么留...

中國(guó)制造在高速發(fā)展之后，已經(jīng)暴露出了野蠻式增長(zhǎng)的負(fù)面影響，隨著國(guó)際化腳步的推進(jìn)，中國(guó)企業(yè)將會(huì)遭遇越來(lái)越嚴(yán)苛的國(guó)際相關(guān)法規(guī)的束縛，如果不從組織內(nèi)部進(jìn)行變革，上升通道必然受阻。尤其是能源消耗較大、環(huán)境污染嚴(yán)重、產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊等情況，都從客觀上...